能為師，然後能為長

　　每位高階主管的心中首要的任務是什麼？創造績效？利潤？對豐田汽車而言，除此之外，更重要的是「創造好人才」，他們深信，唯有好人才，才能生產出優質的產品。豐田汽車透過深入、個別化的教育訓練體系，讓平凡的人創造出絶佳的績效。而創造這些平凡的人才，便來自於各個高階主管之手。每個豐田汽車的經理人，除了是管理者，也必須是老師，他們按部就班、不厭其煩、確確實實的花時間教導部屬，開發部屬的智慧與能力，唯一不做的就是一般公司喜歡走捷徑的習慣－一次倒給員工自己去學。除此之外，豐田也擅長將流程標準化，標準化的目的不在於一成不變的規範，而是將無法標準化的部分，保留員工有更多思考與創新的空間。而這樣的紮實學習，也造就豐田汽車優異的人才，進而生產優良的品質，更創造2007年139億美元的高獲益，其成功不是沒有道理的。
　　反觀自己的工作，也與「製造」有關，唯一不同的是「知識」的製造，而不是「技術」的製造。相信每位主管都有「能為師，然後能為長」的使命感，但因為礙於工作流程有許多未能標準化的部分，以及政策因素無法主導與掌控、市場的現實考量與威脅等因素之下，造成主管無法有充足的時間切實的教育部屬，必須與效率賽跑的同時，其結果必然無法同豐田汽車般，使人才能有紮實的培訓。或許，在此前提之下，公司更應該思考如何改變大環境的亂象，使人才被充分的養成，而不是速成。