從雞蛋裡面挑骨頭

個人先前是從事訴訟律師的工作，在法庭上兩造的地位是相對的，針對同一件事，往往會有兩種截然不同的說法。所謂「真理越辯越明」，法院就是透過雙方的言詞辯論過程，發覺事實的真相。根據以往經驗，法院最後認定的事實往往八九不離十。
公司的決策也是如此，許多看似理所當然的事情，往往潛藏的許多看不見的風險。這些風險如何在公司做出決策前被發現，進而加以避免，便成為重要議題。個人認為可要求組織的成員分別對決策的妥適與否提出質疑，唯有透過質疑及辯論的過程，才能發現問題的所在，並加以解決。透過不同面向的思考，才能發現「看不見的風險」。

總結一點小小的心得

閱讀完本書，有幾點心得分享：
一、從員工的角度－要時時重視那看不見的一切
(一)創造看不見的價值
無論你是主管或是下屬，職場是一條漫長的路，工作能量必須不斷續積，隨時隨地保持最好的狀態；創意必須源源不絕，永遠讓點子保持新鮮。這些看不見的力量，累積個人的經驗，比看得見的更為可貴，也是保持被利用價值的制勝武器。
(二)改善看不見的問題
管理問題只能從數字看見答案嗎？管理者分析問題時，要清楚了解數字是管理者的工具，但卻不是絕對的問題，唯有反覆推敲，從各個面向解讀，才能找出真正的原因，改善那看不見的問題。
(三)挖掘看不見的深度
問題的結果，從表象容易看得見，但問題的原由，卻不易被發現。想了解原由，方法沒有其他，管理者唯有深入現場，才能真正看得見問題背後的問題。也唯有深度看問題，才能創造深度的價值。
二、從老闆或管理者的角度－要重建數字或標準以外的價值
(一)信任且不求回報
管理者必須以更寬大的心胸、更信任的態度，面對下屬或員工的成長過程，信任他，並且幫助他，相信，投我以木桃，雖不一定會報之以瓊瑤，但必定看得見另一棵木桃長出的幼苗。在共同追求成長的過程，能夠帶人且帶心，對組織的進步是良善且正向的推動力量。
(二)做最好的教練
光是信任，不足以大步向前，還需要提供一套有計畫、有目的的訓練方案，才能讓員工或下屬有所成長。主管須時常扮演老師的角色，教育你的部屬，讓能力更提升，彼此的步調更一致。

這本書真的很容易閱讀，閱讀完又非常發人深省，讀書會以來，第一次以這麼輕鬆的方式吸收管理知識。看不見東西最危險？看不見的東西卻有它無限的價值。感謝藉由這個平台，縮短時空無法交流的距離，拉近同組夥伴隔空以文字對話與心靈的交流，在忙碌的工作中，無疑是逆向操作方式，為平時看不見的言語溝通，烙印那看得見的交流軌跡。

第七章、哈佛最「不學有術」的主管談責任、信任、榮譽、熱情
本章讀完有以下三個心得：
一、哈佛管理公司對哈佛大學的貢獻(傑克.梅爾)
梅爾於1990年上任至2005年離職時，哈佛校務基金的規模由47億到260億美金，梅爾運用了薪酬制度，將基金操作的基金經理人，以獲利的績效與總薪酬結合，致使基金經理人有責任將基金操作的賺賠與自已的利益扣合。這點與前章在談「信義」獎金制度類同，作者主要想利用獎酬制度來管理人性的善惡取向，例舉了因為制度設計的良善，使得基金管理有相當亮麗的績效。
二、君臣之間「信任」的重要
書中舉周公與成王之間的誤會冰釋的例子，因為信任，造就了西周盛世，所以要提醒擔任領導人的人心胸要能寛大，因為主管與部屬彼此的信任，才能成就組織的安定，而組織內安定後就能專心向外打仗，而信任就成為組織中一種看不見的力量，也因此讓組織更大。
三、用「熱情」活絡組織文化對於一些需要不斷推出新產品的公司，「創新」就是重要的組織文化，但是KPI的指標達成，卻不一定能延續創新的文化，故書中以新力公司為例，因績效制度使員工逐漸失去工作的熱情，喪失了「挑戰精神」。而豐田利用分享與競爭的機制，讓組織內各個研發團隊相互競賽，因為有效激勵研發人員熱情的作法，使得豐田仍持續了創新能力，並在汽車市場蟬聯霸主。康軒至今已20年了，很值得我們自己反省，我們是否也會因為績效制度而喪失了當年的創業精神？