用關懷、謙卑、深度，開發自己的無盡藏

最後一章，作者以小哈利與安娜老師的互動，暗喻在職場上部屬與主管的角色，就如同小哈利和安娜老師之間，若能以關懷的心、謙卑的態度、深度的探索的態度面對事情，那麼看事情的角度將有所不同。
同樣關懷的心，若能於平時就用在與部屬一對一的互動，將有助於對問題深入的了解，問題的解決與事務的推動，因此，在管理層面而言，若是能適當縮短管理跨距，想必主管了解問題的層次將能更為深入；若無法縮短管理跨距，也要在偶然的時機裡，刻意創造「一對一」的機會，讓經理人與部屬維繫關佳的互動關係。
與部屬的溝通裡，要異地而處，將心比心思考，主管唯有放下身段，才能學會謙卑，也唯有謙卑，才能更加拉近與部屬之間的關係。故事情境中，安娜老師為了了解小哈利遲到的原因，和他來到橡樹森林裡，在大自然中，每個人都和小花小草一般的微小卻又是重要的成員，若是安娜老師沒有以謙卑的態度，跟著小哈利探索上學途中所發生的事或場景，那麼安娜老師就不可能了解小哈利真正發生了什麼事；相同的，部屬的工作無法解決，老是有藉口搪塞，主管是否也該如同安娜老師一樣，花一點時間去了解「過程」所遇到的問題，若是主管只管高高在上的鞭策「成果」，卻對「過程」不聞不問，那麼，部屬所繳交的功課，很可能如同績效飛車之下的玩命之徒－挺而走險。
深度看問題的意義，和前面兩者有因果關係，若是安娜老師不懂得關懷、不懂得謙卑，那麼也就不會有機會看到哈利的刺蝟好朋友，也不會了解哈利每天遲到的真正原因。
作者更透過《前赤壁賦》的「……取之不盡，用之不竭，是造物者之無盡藏也。」作為本書的結尾。績效是具體可衡量的指標，但不代表看不見的指標就不重要，若是每個人的潛能都有如造物者的無盡藏，那麼，除了具體可衡量的目標能推動你前進外，適當的看見那「看不見」的問題，溝通「看不見」的問題，學習那「看不見」的深度內容，也才能適當的開發「看不見」的潛能。相信，這也是本書最終要傳達的旨意。

能為師，然後能為長

　　每位高階主管的心中首要的任務是什麼？創造績效？利潤？對豐田汽車而言，除此之外，更重要的是「創造好人才」，他們深信，唯有好人才，才能生產出優質的產品。豐田汽車透過深入、個別化的教育訓練體系，讓平凡的人創造出絶佳的績效。而創造這些平凡的人才，便來自於各個高階主管之手。每個豐田汽車的經理人，除了是管理者，也必須是老師，他們按部就班、不厭其煩、確確實實的花時間教導部屬，開發部屬的智慧與能力，唯一不做的就是一般公司喜歡走捷徑的習慣－一次倒給員工自己去學。除此之外，豐田也擅長將流程標準化，標準化的目的不在於一成不變的規範，而是將無法標準化的部分，保留員工有更多思考與創新的空間。而這樣的紮實學習，也造就豐田汽車優異的人才，進而生產優良的品質，更創造2007年139億美元的高獲益，其成功不是沒有道理的。
　　反觀自己的工作，也與「製造」有關，唯一不同的是「知識」的製造，而不是「技術」的製造。相信每位主管都有「能為師，然後能為長」的使命感，但因為礙於工作流程有許多未能標準化的部分，以及政策因素無法主導與掌控、市場的現實考量與威脅等因素之下，造成主管無法有充足的時間切實的教育部屬，必須與效率賽跑的同時，其結果必然無法同豐田汽車般，使人才能有紮實的培訓。或許，在此前提之下，公司更應該思考如何改變大環境的亂象，使人才被充分的養成，而不是速成。

你最難忘的是哪一堂課？

全書進入最後的篇章「學習那看不見的」。談到學習的這個部分，便很難不與學校的學習方式做連結。所謂活到老，學到老，教育對任何人而言，無論在哪個階段都需要它，但什麼樣的教育方式適合什麼類型的人？當你用的方法不同，培養人才手段不同，結果是否也可能不同？
如同作者以目前全球最夯的芬蘭教育為例，說明了「不放棄任何人」的教育理念，它用不放棄任何一個能力後半段學生的理想，企圖打造人人都是可造之材、人人皆可為的印象，在課堂上，營造豐富多元的課堂，使學生素質差異減少；在教師的選擇方面，也不再以考試成績優異為遴選的唯一指標，而多考量了態度面的部分，而這樣以「天生我才必有用」的觀點來推展教育，「無法用紙筆測驗成績衡量的看不見的地方」，正是芬蘭教育的特色。而這也讓我們反思，企業培訓員工的角度，能否也如此？如果企業培育員工的過程，與工作無直接相關，而改以「激勵」與「關懷」的角度出發，而不以「逼迫」或「競爭比較」為主，那麼，我們問每一位員工，在公司最難忘的是哪一堂課？大家的答案可能都一樣是－爬山、登高或騎自行車。

第六章、來一客「人肉三明治」打造鋼鐵般的團隊精神
本章讀完有以下四個心得：
一、紐可鋼鐵重視員工不只是口號，除了在財報有明顯的反應外，因為組織扁平所以組織各層級的自主性高，且決策速度快，同時公司也鼓勵員工創新和冒險。我個人在想，作者在傳達要能像紐可這樣的公司，需要的是什麼改變？本章節仍在說明績效導向的薪酬制度，將是影響紐可鋼鐵員工向心力的主要原因。
二、本章提到有關飛機起降是否延誤案例，實在是一個很好的例子，因為在我們公司也有貨件送達是否延誤的問題，我相信在航空業中要能準時起飛應該也是相當複雜的。本書的案例中例舉了西南航空與美國航空，一個強調每個作業環節對相關人員的當責性，優點是可以知道當飛機延誤時，應該由誰負責，但往往是大家的績效都不錯，結果是飛機仍然延誤率高。而西南航空則強調，飛機要準時起飛，若碰到無法歸類，就歸類為「集體延誤」，因為終究延誤是最後的實事，因為延誤的最大損失仍是航空公司。此案給我們的省思，延誤通常會在最後一個接觸客戶的個人或團隊，探討延誤的責任時大部份皆會互相指責與抱怨，或者解釋因為前一個流程的延誤所造成，而這個現象在我們的公司是否也同樣發生呢？
三、有些工作無法用「好」、「壞」的比例來衡量，而要以「絶對安全」來考量，本章節以駕駛員該負什麼責任來將個人行動的後果粗略分為三大類型，(大壞小好、大好小壞、好壞對稱)有些工作是不容許有一點失誤，這不禁讓我想到，近日翰林參考書，因「台灣特區」一事，險讓公司陷入危機之中，因此對作者提到的大壞小好型就特別有感觸。
四、本章節的省思：
(一)企業團隊的建立，要能善用財務誘因機制鼓勵員工，另外也要加強員工「集體產出」的榮譽感，避免有大鍋飯的效應。
(二)要借鏡航空業延誤的管理問題，提醒我們別迷信精確的資訊就能提升管理績效。有些活動要靠互助合作才能產生，若單獨精確的衡它，反而會變成「假資訊」，造成反效果。(我們公司的出貨進度是否有此現象呢？)

第五章、獎勵那看不見的
本章讀完有以下五個心得：
一、由獎勵制度看企業倫理（台積電VS信義房屋）
本章在探討企業內的一種看不見的力量→「制度」，尤其是獎勵制度，由於制度的設計，會引導企業內的員工行為。作者提到，有多少企業會用具體的管理制度，來獎勵看不到的企業倫理？又有多少公司能把企業倫理變成公司的競爭優勢呢？
二、有關薪資與獎金結構對「信義」的影響
原本累進制獎金制度的優點，是要激勵業員追求更高的業績，但卻可能造成較高的道德風險，員工間可能產生相互「勾結」的情形。信義房屋所採取的高底薪低抽成的獎酬制度，可以達成「信義立業」的經營理念。理由1.房仲業是一個需要高度誠信的行業（資訊不對稱）。理由2.可以提高員工基本的生活安全保障，降低人員流失。理由3.利用財務誘因，使員工產生合作分工、互相信賴的群體觀念
因此信義房屋所採取的高底薪低抽成的獎酬制度，來降低員工的道德風險，也透由獎金制度來提高團隊合作的默契。作者認為凡是需要長期知識累積的工作，都應該設法降低相關人員的流失率，因為這樣可以大幅提升公司教育訓練的投資報酬率。(這樣的看法似乎也適用我們的產業)
三、制度影響人性，連醫生也不例外
在許多中小型私人醫院及部份大型醫院中，醫師的薪資結構，也是採底薪高抽成的獎金結構，開刀愈多則奬金愈多，故會引起不肖的醫生開不必要的刀。當資訊不對稱碰上高額的績效獎金，不信義的行為就會大幅出現。作者認為不要對人性的信義有著太高的期望，而是要以適當的制度，引導人去做信義的行為。
四、作者認為以製造為主，在制度設上要獎勵「看得到的」部份，走向創新與服務為主的產業，要學會奬勵那看不到的。若作者的認知是對的，那我們公司呢？我們現在的獎勵制度有那些是要保留的？那些要重新檢討呢？
五、讀完本章節的省思：作者所提獎勵看不見的意涵，有點像管理學者所提的「行為科學」，透由律法或規範，導引行為人的行為，若是制度設計的好，將可導引行為人朝向正面的方向發展，當期望行為人有好的表現時，就必須透由正確的「行為科學」的方向來發展。另外本章節非常強調「制度」設計的重要，所以本章節用了許多的例子來證明，在不同的公司裡，由於「制度」設計的不同，將導引出不同的結果。