從雞蛋裡面挑骨頭

個人先前是從事訴訟律師的工作，在法庭上兩造的地位是相對的，針對同一件事，往往會有兩種截然不同的說法。所謂「真理越辯越明」，法院就是透過雙方的言詞辯論過程，發覺事實的真相。根據以往經驗，法院最後認定的事實往往八九不離十。
公司的決策也是如此，許多看似理所當然的事情，往往潛藏的許多看不見的風險。這些風險如何在公司做出決策前被發現，進而加以避免，便成為重要議題。個人認為可要求組織的成員分別對決策的妥適與否提出質疑，唯有透過質疑及辯論的過程，才能發現問題的所在，並加以解決。透過不同面向的思考，才能發現「看不見的風險」。

總結一點小小的心得

閱讀完本書，有幾點心得分享：
一、從員工的角度－要時時重視那看不見的一切
(一)創造看不見的價值
無論你是主管或是下屬，職場是一條漫長的路，工作能量必須不斷續積，隨時隨地保持最好的狀態；創意必須源源不絕，永遠讓點子保持新鮮。這些看不見的力量，累積個人的經驗，比看得見的更為可貴，也是保持被利用價值的制勝武器。
(二)改善看不見的問題
管理問題只能從數字看見答案嗎？管理者分析問題時，要清楚了解數字是管理者的工具，但卻不是絕對的問題，唯有反覆推敲，從各個面向解讀，才能找出真正的原因，改善那看不見的問題。
(三)挖掘看不見的深度
問題的結果，從表象容易看得見，但問題的原由，卻不易被發現。想了解原由，方法沒有其他，管理者唯有深入現場，才能真正看得見問題背後的問題。也唯有深度看問題，才能創造深度的價值。
二、從老闆或管理者的角度－要重建數字或標準以外的價值
(一)信任且不求回報
管理者必須以更寬大的心胸、更信任的態度，面對下屬或員工的成長過程，信任他，並且幫助他，相信，投我以木桃，雖不一定會報之以瓊瑤，但必定看得見另一棵木桃長出的幼苗。在共同追求成長的過程，能夠帶人且帶心，對組織的進步是良善且正向的推動力量。
(二)做最好的教練
光是信任，不足以大步向前，還需要提供一套有計畫、有目的的訓練方案，才能讓員工或下屬有所成長。主管須時常扮演老師的角色，教育你的部屬，讓能力更提升，彼此的步調更一致。

這本書真的很容易閱讀，閱讀完又非常發人深省，讀書會以來，第一次以這麼輕鬆的方式吸收管理知識。看不見東西最危險？看不見的東西卻有它無限的價值。感謝藉由這個平台，縮短時空無法交流的距離，拉近同組夥伴隔空以文字對話與心靈的交流，在忙碌的工作中，無疑是逆向操作方式，為平時看不見的言語溝通，烙印那看得見的交流軌跡。

第七章、哈佛最「不學有術」的主管談責任、信任、榮譽、熱情
本章讀完有以下三個心得：
一、哈佛管理公司對哈佛大學的貢獻(傑克.梅爾)
梅爾於1990年上任至2005年離職時，哈佛校務基金的規模由47億到260億美金，梅爾運用了薪酬制度，將基金操作的基金經理人，以獲利的績效與總薪酬結合，致使基金經理人有責任將基金操作的賺賠與自已的利益扣合。這點與前章在談「信義」獎金制度類同，作者主要想利用獎酬制度來管理人性的善惡取向，例舉了因為制度設計的良善，使得基金管理有相當亮麗的績效。
二、君臣之間「信任」的重要
書中舉周公與成王之間的誤會冰釋的例子，因為信任，造就了西周盛世，所以要提醒擔任領導人的人心胸要能寛大，因為主管與部屬彼此的信任，才能成就組織的安定，而組織內安定後就能專心向外打仗，而信任就成為組織中一種看不見的力量，也因此讓組織更大。
三、用「熱情」活絡組織文化對於一些需要不斷推出新產品的公司，「創新」就是重要的組織文化，但是KPI的指標達成，卻不一定能延續創新的文化，故書中以新力公司為例，因績效制度使員工逐漸失去工作的熱情，喪失了「挑戰精神」。而豐田利用分享與競爭的機制，讓組織內各個研發團隊相互競賽，因為有效激勵研發人員熱情的作法，使得豐田仍持續了創新能力，並在汽車市場蟬聯霸主。康軒至今已20年了，很值得我們自己反省，我們是否也會因為績效制度而喪失了當年的創業精神？

總結心得報告

請大家各自再提出對整本書的閱讀心得，文字量不需多，分享閱讀本書獲益最多的部分即可，或是也可以分享一下本次改以部落格取代會議討論的方式的感想，最後一次再po文了！大家加油！

貼上文章後，標籤請選擇『在看不見的心底---總結分享』

用關懷、謙卑、深度，開發自己的無盡藏

最後一章，作者以小哈利與安娜老師的互動，暗喻在職場上部屬與主管的角色，就如同小哈利和安娜老師之間，若能以關懷的心、謙卑的態度、深度的探索的態度面對事情，那麼看事情的角度將有所不同。
同樣關懷的心，若能於平時就用在與部屬一對一的互動，將有助於對問題深入的了解，問題的解決與事務的推動，因此，在管理層面而言，若是能適當縮短管理跨距，想必主管了解問題的層次將能更為深入；若無法縮短管理跨距，也要在偶然的時機裡，刻意創造「一對一」的機會，讓經理人與部屬維繫關佳的互動關係。
與部屬的溝通裡，要異地而處，將心比心思考，主管唯有放下身段，才能學會謙卑，也唯有謙卑，才能更加拉近與部屬之間的關係。故事情境中，安娜老師為了了解小哈利遲到的原因，和他來到橡樹森林裡，在大自然中，每個人都和小花小草一般的微小卻又是重要的成員，若是安娜老師沒有以謙卑的態度，跟著小哈利探索上學途中所發生的事或場景，那麼安娜老師就不可能了解小哈利真正發生了什麼事；相同的，部屬的工作無法解決，老是有藉口搪塞，主管是否也該如同安娜老師一樣，花一點時間去了解「過程」所遇到的問題，若是主管只管高高在上的鞭策「成果」，卻對「過程」不聞不問，那麼，部屬所繳交的功課，很可能如同績效飛車之下的玩命之徒－挺而走險。
深度看問題的意義，和前面兩者有因果關係，若是安娜老師不懂得關懷、不懂得謙卑，那麼也就不會有機會看到哈利的刺蝟好朋友，也不會了解哈利每天遲到的真正原因。
作者更透過《前赤壁賦》的「……取之不盡，用之不竭，是造物者之無盡藏也。」作為本書的結尾。績效是具體可衡量的指標，但不代表看不見的指標就不重要，若是每個人的潛能都有如造物者的無盡藏，那麼，除了具體可衡量的目標能推動你前進外，適當的看見那「看不見」的問題，溝通「看不見」的問題，學習那「看不見」的深度內容，也才能適當的開發「看不見」的潛能。相信，這也是本書最終要傳達的旨意。

能為師，然後能為長

　　每位高階主管的心中首要的任務是什麼？創造績效？利潤？對豐田汽車而言，除此之外，更重要的是「創造好人才」，他們深信，唯有好人才，才能生產出優質的產品。豐田汽車透過深入、個別化的教育訓練體系，讓平凡的人創造出絶佳的績效。而創造這些平凡的人才，便來自於各個高階主管之手。每個豐田汽車的經理人，除了是管理者，也必須是老師，他們按部就班、不厭其煩、確確實實的花時間教導部屬，開發部屬的智慧與能力，唯一不做的就是一般公司喜歡走捷徑的習慣－一次倒給員工自己去學。除此之外，豐田也擅長將流程標準化，標準化的目的不在於一成不變的規範，而是將無法標準化的部分，保留員工有更多思考與創新的空間。而這樣的紮實學習，也造就豐田汽車優異的人才，進而生產優良的品質，更創造2007年139億美元的高獲益，其成功不是沒有道理的。
　　反觀自己的工作，也與「製造」有關，唯一不同的是「知識」的製造，而不是「技術」的製造。相信每位主管都有「能為師，然後能為長」的使命感，但因為礙於工作流程有許多未能標準化的部分，以及政策因素無法主導與掌控、市場的現實考量與威脅等因素之下，造成主管無法有充足的時間切實的教育部屬，必須與效率賽跑的同時，其結果必然無法同豐田汽車般，使人才能有紮實的培訓。或許，在此前提之下，公司更應該思考如何改變大環境的亂象，使人才被充分的養成，而不是速成。

你最難忘的是哪一堂課？

全書進入最後的篇章「學習那看不見的」。談到學習的這個部分，便很難不與學校的學習方式做連結。所謂活到老，學到老，教育對任何人而言，無論在哪個階段都需要它，但什麼樣的教育方式適合什麼類型的人？當你用的方法不同，培養人才手段不同，結果是否也可能不同？
如同作者以目前全球最夯的芬蘭教育為例，說明了「不放棄任何人」的教育理念，它用不放棄任何一個能力後半段學生的理想，企圖打造人人都是可造之材、人人皆可為的印象，在課堂上，營造豐富多元的課堂，使學生素質差異減少；在教師的選擇方面，也不再以考試成績優異為遴選的唯一指標，而多考量了態度面的部分，而這樣以「天生我才必有用」的觀點來推展教育，「無法用紙筆測驗成績衡量的看不見的地方」，正是芬蘭教育的特色。而這也讓我們反思，企業培訓員工的角度，能否也如此？如果企業培育員工的過程，與工作無直接相關，而改以「激勵」與「關懷」的角度出發，而不以「逼迫」或「競爭比較」為主，那麼，我們問每一位員工，在公司最難忘的是哪一堂課？大家的答案可能都一樣是－爬山、登高或騎自行車。

第六章、來一客「人肉三明治」打造鋼鐵般的團隊精神
本章讀完有以下四個心得：
一、紐可鋼鐵重視員工不只是口號，除了在財報有明顯的反應外，因為組織扁平所以組織各層級的自主性高，且決策速度快，同時公司也鼓勵員工創新和冒險。我個人在想，作者在傳達要能像紐可這樣的公司，需要的是什麼改變？本章節仍在說明績效導向的薪酬制度，將是影響紐可鋼鐵員工向心力的主要原因。
二、本章提到有關飛機起降是否延誤案例，實在是一個很好的例子，因為在我們公司也有貨件送達是否延誤的問題，我相信在航空業中要能準時起飛應該也是相當複雜的。本書的案例中例舉了西南航空與美國航空，一個強調每個作業環節對相關人員的當責性，優點是可以知道當飛機延誤時，應該由誰負責，但往往是大家的績效都不錯，結果是飛機仍然延誤率高。而西南航空則強調，飛機要準時起飛，若碰到無法歸類，就歸類為「集體延誤」，因為終究延誤是最後的實事，因為延誤的最大損失仍是航空公司。此案給我們的省思，延誤通常會在最後一個接觸客戶的個人或團隊，探討延誤的責任時大部份皆會互相指責與抱怨，或者解釋因為前一個流程的延誤所造成，而這個現象在我們的公司是否也同樣發生呢？
三、有些工作無法用「好」、「壞」的比例來衡量，而要以「絶對安全」來考量，本章節以駕駛員該負什麼責任來將個人行動的後果粗略分為三大類型，(大壞小好、大好小壞、好壞對稱)有些工作是不容許有一點失誤，這不禁讓我想到，近日翰林參考書，因「台灣特區」一事，險讓公司陷入危機之中，因此對作者提到的大壞小好型就特別有感觸。
四、本章節的省思：
(一)企業團隊的建立，要能善用財務誘因機制鼓勵員工，另外也要加強員工「集體產出」的榮譽感，避免有大鍋飯的效應。
(二)要借鏡航空業延誤的管理問題，提醒我們別迷信精確的資訊就能提升管理績效。有些活動要靠互助合作才能產生，若單獨精確的衡它，反而會變成「假資訊」，造成反效果。(我們公司的出貨進度是否有此現象呢？)

第五章、獎勵那看不見的
本章讀完有以下五個心得：
一、由獎勵制度看企業倫理（台積電VS信義房屋）
本章在探討企業內的一種看不見的力量→「制度」，尤其是獎勵制度，由於制度的設計，會引導企業內的員工行為。作者提到，有多少企業會用具體的管理制度，來獎勵看不到的企業倫理？又有多少公司能把企業倫理變成公司的競爭優勢呢？
二、有關薪資與獎金結構對「信義」的影響
原本累進制獎金制度的優點，是要激勵業員追求更高的業績，但卻可能造成較高的道德風險，員工間可能產生相互「勾結」的情形。信義房屋所採取的高底薪低抽成的獎酬制度，可以達成「信義立業」的經營理念。理由1.房仲業是一個需要高度誠信的行業（資訊不對稱）。理由2.可以提高員工基本的生活安全保障，降低人員流失。理由3.利用財務誘因，使員工產生合作分工、互相信賴的群體觀念
因此信義房屋所採取的高底薪低抽成的獎酬制度，來降低員工的道德風險，也透由獎金制度來提高團隊合作的默契。作者認為凡是需要長期知識累積的工作，都應該設法降低相關人員的流失率，因為這樣可以大幅提升公司教育訓練的投資報酬率。(這樣的看法似乎也適用我們的產業)
三、制度影響人性，連醫生也不例外
在許多中小型私人醫院及部份大型醫院中，醫師的薪資結構，也是採底薪高抽成的獎金結構，開刀愈多則奬金愈多，故會引起不肖的醫生開不必要的刀。當資訊不對稱碰上高額的績效獎金，不信義的行為就會大幅出現。作者認為不要對人性的信義有著太高的期望，而是要以適當的制度，引導人去做信義的行為。
四、作者認為以製造為主，在制度設上要獎勵「看得到的」部份，走向創新與服務為主的產業，要學會奬勵那看不到的。若作者的認知是對的，那我們公司呢？我們現在的獎勵制度有那些是要保留的？那些要重新檢討呢？
五、讀完本章節的省思：作者所提獎勵看不見的意涵，有點像管理學者所提的「行為科學」，透由律法或規範，導引行為人的行為，若是制度設計的好，將可導引行為人朝向正面的方向發展，當期望行為人有好的表現時，就必須透由正確的「行為科學」的方向來發展。另外本章節非常強調「制度」設計的重要，所以本章節用了許多的例子來證明，在不同的公司裡，由於「制度」設計的不同，將導引出不同的結果。

找出關鍵性的領先指標

建構簡單易懂的策略地圖與BSC卡交互運用，再者，績效地圖(Performance Map)乃將策略執行的結果加以量化，並檢驗各項目標原先預期的關係是否真的存在？
個人認為，以四大構面發展出結合平衡計分卡與策略地圖的應用，能夠使單位或部門更明確找出重要工作指標，更清楚自己的核心競爭力。在將其與組織的KPI作緊密關聯，人人都清楚自己的責任及努力方向。如此一來，績效指標受人為操作的可能性將大幅降低，公平性也隨之提升。

CH4 莎士比亞到底想說甚麼？

作者指出好的指標須具備真實地反映看不見的目標、減少衡量誤差、避免人為操縱等三特性稱之。我們經常在關心顧客忠誠度的議題，而且習慣以顧客滿意度、重購次數或總金額衡量顧客的忠誠程度好壞，書中提出顧客的推薦度(customer advocacy)的觀點，是我們很重視卻又難以持續關注的地方；例如：我使用的手機門號以及ADSL網路，個人其實並不滿意電信公司的服務品質，若更換ISP有諸多麻煩，多數人抱持怕麻煩的想法，難以促使電信公司有所改善；因此我是屬於不穩定的客群，更不會熱心向其他消費者推薦此家公司。

最近有部分經銷商客戶發生財務狀況，公司亦受到不小的影響，亦認同書中所言衡量銷售人員的績效指標，不單僅在銷售額與客戶數而已，壞帳金額以及收款時間長短也須列入業務個人的績效指標當中。以上兩點是反映出探討看不見的目標的重要性。

其二，衡量誤差發生在對事物表象特徵的評估，而忽略對真正需要努力的方向下工夫。例如：對業務每天拜訪的學校數、提早到校服務、日報表填寫等要求如果付於形式，則還是無法因上述努力而獲得績效上的提升。

其三，避免人為操縱，制定週延的鼓勵制度以減少人為操縱之虞。例如：業務獎金制度的設計，

應避免造成適用者作選擇性表現。(著重特定領域或年段作表現)

古謂：「盡信書，不如無書。」其意旨在於希望我們從閱讀當中啟發更多面向的觀點。

CH4 莎士比亞到底想說甚麼？

作者以巴克斯頓觀賞莎翁名劇，詼諧的詮釋將目標轉化為指標的例子，引證「重要的都無法量化，能量化的都不重要」的觀點，從而說明把目標變成看得見、摸得著的指標，才能讓組織中所有的成員理解與遵循，那麼組織才會有執行力、競爭力。
此外，書中引述管理學大師杜拉克目標管理(MBO)的觀念，從目標轉化成具體指標的實例，舉英特爾(Intel)公司的例子，其所謂指標之精神，同本公司現行的KPI管理，是一種由上而下的目標管理體制。
至於追求量化有哪些需被注意的呢？個人同意作者的觀點：意即量化可被量化的，對於那些不易量化的事物，任意或勉而為之將導致膚淺與誤差。例如，業務經營學校，就客觀角度來看的，如何訂出量與質的量化指標，以作為績效的評鑑依據是很重要，質與量互為表裡，都是可清楚管理的元素，也是組織執行力的礎石。

非常贊同此章閱讀心得的其中一個論點：「企業應該以市場將來的發展性及自己的產品競爭力，評估應該進入何種市場，對手的強弱應該不是主要考量。不論對手多強，只要產品具有競爭力，並且能做好市場區隔，縱使不能擊敗對手，至少也能從對手那邊分一杯羹。」以做產品的人而言，面對血流成紅海的市場，更需要對產品的成型具有前瞻性的規畫與設計。曾經何時，公司的產品每跨出去，就是一個箭步，而不是一個碎步，但在面對微利時代，目前所能做的，僅能從彼此的些微差異與互相模仿做起，這樣的結果往往讓產品的同質性越來越趨近，甚至找不到自己的優勢在哪裡。如果說，黑天鵝代表不可能存在的事物，具有不可預測、衝擊力強大、一旦發生後人們會開始變得事後聰明，讓它看起來似乎沒有那麼難預測等特性，那麼，做產品的人，還滿期待有這麼一隻黑天鵝的出現，讓產品定位重新被打破與思考，重新定位，重新找回價值。例如：「買汽車送洋房」不合理的銷售秩序被重整，讓產品找回它的尊嚴，那麼，做產品也才有價值可言。

選擇英特爾當對手是威盛失敗的原因？

作者在書中說到，威盛選擇晶片組市場，與英特爾成為競爭對手，是威盛失敗的原因；聯發科選擇CD-ROM市場，避開與英特爾當競爭對手，是聯發科成功的原因。然而無論企業選擇進入何種市場，已經進入市場的先趨者，都是比自己強的「布託尼」，鮮少比自己弱的「布託尼」，企業無從選擇比自己弱的「布託尼」。個人認為企業應該以市場將來的發展性及自己的產品競爭力，評估應該進入何種市場，對手的強弱應該不是主要考量。不論對手多強，只要產品具有競爭力，並且能做好市場區隔，縱使不能擊敗對手，至少也能從對手那邊分一杯羹。試想如果能從英特爾手中搶走5﹪的市場，那也是不得了的成就。

威盛失敗的原因有很多，聯發科成功的原因也很多，不能將之單純化為對手是否為英特爾。威盛的失敗，可能是威盛欠缺核心技術、產品有缺陷、公司對市場做出錯誤評估、未和主要對手做出市場區隔等。為了避免看不見的風險，慎選對手只是其中之一，其他看不見的風險更應該去注意，才能避免失敗。

看不見的價值？看不見的風險？

作者在本章提到市場價值=帳面價值+喝采價值。市值淨值比>1，表示企業能創造無形價值，越高代表市場預期其競爭力強。這讓我想到2001年以前的網際網路泡沫，當時只要標榜高科技或是網路股，不論企業經營成果如何，都能獲得投資人的青睞，股價一飛沖天，創造出令人驚訝的市場價值。股價越高，表示投資人越看好該企業未來的發展性及競爭力。然而市場淨值比越高，究竟是喝采價值？還是泡沫？這才是值得探討的地方。

在判斷一家企業將來是否具有發展性及競爭力時，有時候會受到外界因素的影響，因而喪失了正確的判斷。當年的網際網路泡沫何嘗不是如此，當時華爾街戲稱網路股是看「本夢比」，而不是「本益比」，企業畫的餅越大，越能獲得投資人之青睞。在大家不斷追高股價的同時，卻忽略了泡沫化的風險。個人認為除了看不見的喝采價值外，更應該去評估隱藏在喝采價值底下所看不見的泡沫化風險。

「投我以木桃，報之以瓊瑤」所未提到的事~~是否投以木桃，一定就能報以瓊瑤？

作者在本章提到「對有心人來說，給予，是為了索取，然後索取更多」(第26頁)，但是個人認為投以木桃，對方不一定能報以瓊瑤。應該在投以木桃前，先行評估對方是否會報以瓊瑤？報以瓊瑤的機率有多少？而不是盲目的投以木桃。如果經過評估，投以木桃的結果，對方並不會報以瓊瑤，對事業經營者來說，只是擴大支出費用，造成公司損失，並不會增加公司營收或獲利，作者的「木桃瓊瑤管理學」、「木桃瓊瑤心理學」在此就沒辦法適用。

作者在書中提到日本佳能公司的終身僱用制，是使佳能公司脫胎換骨、業績扶搖直上的法寶(第24頁)。但是佳能公司的終身僱用制並不是一體適用，而是選擇性的適用在能長期保持生產力的菁英身上。個人以為，佳能公司在決定對菁英採行終身僱用制之前，一定先做過損益評估，認為留住菁英所得到的利益，遠高於採行終身僱用制所支出的費用，才會採取如此做法。也就是說，作者的「木桃瓊瑤管理學」並不是放諸四海皆準，必須在特定的條件下才會成功，做出決定前的評估工作才是最重要的。如果佳能公司的終身僱用制適用於所有員工，佳能公司應該不會變成日本最賺錢的事業之一。

感謝組長代為申gmail帳號，終於可以用了！
真是不錯的讀書會分享型態，
接下來要好好把書讀完囉！

第2章 呼叫總部，我中彈了－－談看不見的價值

如果你罹患第三期肺癌，用藥和開刀都沒有效果，連醫生都不敢說還能活多久，你該怎麼辦？2008年，台灣出現一本超級暢銷養生書，作者說30多年前，他就是處在這種萬念俱灰的絕境。但是，他後來靠著自己獨創的「自然養生法」，調養九個月後，所有的癌細胞居然都消失了……

第1章 投我以木桃，報之以瓊瑤－－談看不見的心情

小華盛頓棧的餐點及服務都令人驚豔，當我們酒足飯飽準備付帳的時候，侍者過來問道：「主廚派屈克想邀請三位參觀我們的廚房，不知道是否能賞光？」我們喜出望外，興奮地跟著侍者進入號稱全美最美麗的廚房…………但我心中一直有個疑問：「在100多個客人中，為什麼會特別挑上我們？」