第六章、來一客「人肉三明治」打造鋼鐵般的團隊精神
本章讀完有以下四個心得：
一、紐可鋼鐵重視員工不只是口號，除了在財報有明顯的反應外，因為組織扁平所以組織各層級的自主性高，且決策速度快，同時公司也鼓勵員工創新和冒險。我個人在想，作者在傳達要能像紐可這樣的公司，需要的是什麼改變？本章節仍在說明績效導向的薪酬制度，將是影響紐可鋼鐵員工向心力的主要原因。
二、本章提到有關飛機起降是否延誤案例，實在是一個很好的例子，因為在我們公司也有貨件送達是否延誤的問題，我相信在航空業中要能準時起飛應該也是相當複雜的。本書的案例中例舉了西南航空與美國航空，一個強調每個作業環節對相關人員的當責性，優點是可以知道當飛機延誤時，應該由誰負責，但往往是大家的績效都不錯，結果是飛機仍然延誤率高。而西南航空則強調，飛機要準時起飛，若碰到無法歸類，就歸類為「集體延誤」，因為終究延誤是最後的實事，因為延誤的最大損失仍是航空公司。此案給我們的省思，延誤通常會在最後一個接觸客戶的個人或團隊，探討延誤的責任時大部份皆會互相指責與抱怨，或者解釋因為前一個流程的延誤所造成，而這個現象在我們的公司是否也同樣發生呢？
三、有些工作無法用「好」、「壞」的比例來衡量，而要以「絶對安全」來考量，本章節以駕駛員該負什麼責任來將個人行動的後果粗略分為三大類型，(大壞小好、大好小壞、好壞對稱)有些工作是不容許有一點失誤，這不禁讓我想到，近日翰林參考書，因「台灣特區」一事，險讓公司陷入危機之中，因此對作者提到的大壞小好型就特別有感觸。
四、本章節的省思：
(一)企業團隊的建立，要能善用財務誘因機制鼓勵員工，另外也要加強員工「集體產出」的榮譽感，避免有大鍋飯的效應。
(二)要借鏡航空業延誤的管理問題，提醒我們別迷信精確的資訊就能提升管理績效。有些活動要靠互助合作才能產生，若單獨精確的衡它，反而會變成「假資訊」，造成反效果。(我們公司的出貨進度是否有此現象呢？)